商业物业是具有经营性的营利性的场所，商业管理是针对商场的营运能力进行管理。尽管中国的百货业存在着许多问题，但还是有很大的空间可以去提高。这就更加要求经营者本身快速成熟起来，走特色化和专业化的道路，将百货业逐渐从粗放式扩张过渡到差异化和精细化阶段。　

　　对于开发商、投资商、经营者和消费者而言，百货业到底是一场即将开始的盛宴还是一场过度开发的“剩宴”，答案似乎并不唯一。但可以肯定的是：如今的消费者更加注重个性化消费、自我定位、情感体验，出现消费与生活方式相统一的需要。

　　上世纪80年代初到90年代中期，百货业一度成为中国零售业长期的主导业态。中国百货业由此走完了国外百货业150年的商业历程，也经历了十几年的产业辉煌。但随着社会经济的不断前进和发展，百货业因经济环境的变化和自身的原因渐渐失落。传统百货业长期采取的是出租柜台的经营方式，“二房东”的角色导致百货业发展的同质化。而在同质化的市场中价格无疑是最有效、最简单的进攻利器。由此，各大商场除打折活动外似乎就没有别的高招了。同时，传统百货“大而全”、“千店一面”等特征，使得顾客“进一店而知千店”，达不到吸引消费者注意力的目的。

　　近几年，专业店、专卖店、超市及网络购物等其他零售业态的兴起进一步加剧了百货业的生存压力。如何摆脱同质化的问题，提供富有“个性化价值”的商品、营销及服务已经成为中国百货业必须正视的生存课题。

　　百货业存在的一个核心问题就是死守传统经营模式和业态理念，经营方式很少创新，造成竞争力不断下降。在经营的商品品种、价格和促销渠道方面缺乏个性化的战略组合，不断加剧了同类型商场之间的竞争，使路越走越窄。在市场定位上，多数百货商店定位在年轻白领消费者身上，特色百货店还不多。比如北京西单的中友百货和君太百货，它们之间的差别就不是很大。如果不看外面挂的招牌，消费者就很难有所分辨。

　　中天立恒商业顾问公司董事总经理王杨先生在分析同质化原因时概括了这样几个方面：首先是品牌资源有限，国际性的品牌就那么几家，比如化妆品，全世界只有二三十个世界级大品牌，再比如休闲装，ESPRIT、ONLY是所有商场都能想到的。很多店里各种产品的品牌都基本相似，有些品牌是标志性的品牌，必须要争取。所以，品牌资源的局限，造成了许多商场货品上的极其相似。

　　很多百货业的经营管理者没有把主要精力用在如何把生意做好，而更多地放在如何把位置坐稳上。百盛几次在内蒙的呼和浩特关门就是一个例子，管理者没有细心地深入进去，而是照搬以往的经营管理办法来做。但恰恰中国百货业最突出的特点是可复制性特别差，地区差异特别明显。一条商业街一个商业区的形成不是轻易就可以打造出来的，是需要很长时间的沉淀和积累的。尽管北京这么多年出现了很多新的商场，但真正能和老商场相比的实际上是没几家的。大家在不同的位置都是采用同样的模式和货物来经营，这样一来商场就更加没特点了。因此，根据不同位置引进一些新的概念，对消费者进行一定程度上的引导，也是避免同质化的一个很重要措施。燕莎·奥特莱斯的成功就证明了这个观点。

　　商业物业是具有经营性的营利性的场所，商业管理是针对商场的营运能力进行管理，主要功能是引

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