| 日本百货巨头伊都锦多品牌战略迷局 |
| 编辑：专卖店长 资讯来源：百货商场小组 关注： 更新时间：2007-10-20 联系我们 进入论坛 |
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伊都锦迷局
跟一些蜂拥进入国内、旋即匆匆退出的同行不同，伊都锦早在1997年便开始在上海设立生产基地，开设百货卖场，根基不可谓不扎实；10年来，其在华生产基地和百货卖场一度达到26家，拥有服装品牌40余个。回头再看伊都锦此次“大瘦身”，我们可以追问两个问题。
第一个问题是：我们的生意是为了满足消费者什么需求？这个答案，太广则失之浮泛、缺少针对性，太窄则等于主动放弃关联的产业机会，而伊都锦正是没能画下一个恰到好处的圈。作为服装企业，其在华的所有商厦均定位为服装商厦，且自营品牌占据了压倒性份额。这就使得美容产品（即通常大型购物场所一层所设置的化妆品和护肤品）和大众知悉度较高的服装品牌几乎完全缺席。现今人气鼎沸的购物场所，很多都是走“美容产品带动服装销售”的路线，伊都锦却一直自我隔离于这个圈子之外。而大众熟知的服装品牌除了吸引客流，更重要的作用则是在“档次”上形成参照，使消费者明白伊都锦的自营品牌定位何在。这对于宣传并不得力的伊都锦，应当是不需花一分广告费就能获得的推广效果。对比欧莱雅所致力的“美”，LVM H集团所专注的“奢侈”，伊都锦在这方面的缺失实在明显。
第二个问题则是：我的市场机会在哪里？对该问题的回答，实际上揭示了品牌所对应的目标顾客群及潜在盈利点。伊都锦并不是没有市场野心，旗下数十个品牌从平价少女装、白领通勤装到高端个性服装应有尽有，但琳琅满目的产品却没有一个纲举目张的品牌决策。这些档次差异极大的品牌共栖于同一商厦之内，真是最好的选择吗？结果是，“风格不统一，性价比不高”成为大多数消费者对这些品牌的概括性评价。能吸引忠实顾客的始终是几个知名度较高的品牌，其他牌子则后继乏力，形象模糊。越想兼顾，反而越容易失去目标顾客。
总结来看，没有正确地定义市场机会从而正确地管理多个品牌，是伊都锦耕耘中国市场10年却依旧没能破解的迷局：规模、格局、影响力都上去了，只有销售没能随之增长。其内部人士曾表示“今后将改走效益第一，规模第二的路线”，也正反映了企业开始对这个困境进行反思。
“同业不同命”的启发
与伊都锦“同业不同命”的代表当数I．T服饰集团。从1988年香港街头仅20平方米的小店，发展到今天在香港主板上市的服装业巨头，旗下店铺更已发展到中国大陆、马来西亚等地，数目逾70家。I．T的经营理念简单如故，而品牌战略则高人一筹。
首先是品牌的多而不乱，格局明晰。熟悉I．T的人都知道，它的旗下品牌分为代理和自创两类，但都统一于前卫、个性、引导潮流的大原则之下，风格各异而不突兀，多元而相辅相成。这足见I．T在企划上的用心，使店铺得以在最大范围内吸引需求不同的消费者。
此外，按高价和平价，将品牌划归大I．T和小i．t分别开店，大I．T网罗的是欧洲一些一线品牌及其附属二线品牌，国际T台上最新的流行元素在这里都能找到，因此这也成为各路明星和时尚圈内人士首选的潮流胜地。小i．t网罗的主要是日本和欧洲一些深受年轻人追捧的个性品牌，重在为想要以衣饰来展现性格的年轻人提供创意空间，店铺从货品到布置处处体现出年轻上一页 [1] [2] [3] 下一页 |
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