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完全相同，可的目前的门店规模中，仍有部分比例是来自特许加盟，而好德目前仍然全部采取直营门店，”可的便利加盟办公室的袁先生表示，“从目前来说，我们的加盟招商没有任何停止的计划。”
可的便利一位不愿意透露姓名的人士表示，整合以后“可的”品牌肯定会保留下来，可的即使资产关系转让过去之后，“只是股东发生了变化。”不过农工商集团内部管理层也并未否认未来是否会有整合的可能性。
好德便利公司方面则拒绝透露目前的运营数据，目前只能从门店规模上看出，好德的扩张速度略落后于同在上海市场的可的便利和联华超市旗下的快客便利。
好德便利公司一位不愿意透露姓名的中层向本报记者透露，尽管好德从门店数量上要弱于可的便利以及联华快客便利，但“去年的总净利润还超过可的。可的拥有它比较创新的一些物流配送体系，但好德也和农工商集团旗下的其他流通业态共享一个采购和配送平台，集团化运作使得成本要比可的低。”
“这些资产重组都是配合集团战略方向的，农工商集团总裁杨德新在业内也是以半军事化管理的强势作风著称。”上述接近农工商高层的内部人士对农工商集团整合保持了比较强的信心。
不过，AC尼尔森的另一份调查报告显示，2006年快速消费品在便利店的销售额下降幅度高达18%，这一重要指标的变化令业界对行业生态持继续谨慎的态度。“行业面临共同的赢利困境并不是一加一门店数的叠加就可以解决的。未来如果出现品牌融合，物流配送体系如何对接，如何保持利润率还是需要一段时间的。”
带有行政主导重组色彩的光明集团如何应对宣称将通过资本手段在2008年直接进入上海市场的7-11等外资和同类竞争者，其推进的同级产业链整合能否最大限度地发挥其市场效应等，市场各方都在拭目而视。 上一页 [1] [2] |
