| 中国的便利店行业正站在转折点上 |
| 编辑：便利店长 资讯来源：便利店研究组 关注： 更新时间：2007-10-21 联系我们 进入论坛 |
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中国的便利店行业正站在转折点上。“2006年，面对‘内忧外患’的压力，上海便利店正从对外扩张转为内部整合。”联华超市有限公司信息管理总部前高级项目经理梁威说。来自上海连锁经营协会网站的“上海连锁经营企业销售和网点汇总表”也显示， 2005年6月到10月，上海便利店的网点总数只增加了9家，而市内网点的数量不但没有增加，反而减少了39家。如何“淡化‘传统便利’的形象，加快向 ‘新型便利’转型，并且不断提高便利店的毛利率，已经成为便利店的共识。” 梁威表示。
内忧外患
上海便利店曾经历过一段疯狂的扩张期。来自上海连锁经营协会的数据表明，截至2005年10月，上海共有便利店5,338家。按上海市常住人口计算，平均每3,000人就拥有一家便利店，已经接近于日本和美国的人均拥有率。五原路是上海中心区域一条人流量非常少的单行道，在这条小马路的周围分布着 5家便利店。有两家相邻的便利店都挂着“好德”招牌，距离仅20多步路。这种“肩并肩，背靠背”的竞争，早已让上海的便利业感受到了沉重的压力。
便利店网点成本和管理成本的居高不下也让便利店企业头疼不已。“5年来，便利店的店租成本翻了几番。”梁威表示。2000年时，上海市场 80平方米左右的便利店年租金仅为8万~10万元。现在，“门店的租金为每月3万元，一年就是26万元。”乌鲁木齐中路一家便利店店长说道。由于便利店毛利率普遍在18%~20%之间，换言之，每月必须要有15万元以上的销售额才能消掉每月房租。
顾客也没有对便利店建立绝对的忠诚度。2005年，《东方早报》曾联手上海零点市场调查有限公司进行过专项调查，数据表明，47.8%的受访市民对不同品牌的便利店无特别偏好；对自己熟悉的便利店换牌或频繁开关，有43.6%的受访市民表示自己的印象不会受到影响。
而缺少差异化的定位和表现更是导致便利店陷入亏损泥潭的直接原因。近期上海世贸商城副总裁耿军做客上海电视台第一财经频道《决策》栏目时，尖锐地指出，便利店业存在两个“差异化”的严重不足，和大卖场、标准超市相比，便利店个性商品的差异化不足；不同便利店之间商品的差异化不足。
差异化定位
便利店要想向“新型便利”转型，重点要在商品的差异化上做文章。商品的差异化首先取决于定位的细化。由日本罗森株式会社与上海百联集团合资建立的上海华联罗森有限公司对此有非常细致的研究。根据商圈的不同，罗森公司通常将店面大致分为学校店、医院店、写字楼店、社区店等，并建立了不同的商品结构。 “比如在靠近医院的便利店，我们会增加保健品和礼品的陈列。”上海华联罗森有限公司罗森公司本部订货中心负责人孙季鸿介绍道。
其次，上海华联罗森有限公司很重视自有品牌商品，尤其是鲜食品的开发。目前自有品牌商品占到罗森便利店销售额的20%~30%，利润占到了 30%~40%。“罗森便利店是上海便利店企业中单店效率最高的。坐落在上海繁华商业区徐家汇的一家罗森便利店，每天的销售额就能够达到3万元。”上海华联罗森有限公司系统课课长杨晨说。
除了商品种类差异化，价格也要差异化。拥有全国最多门店的联华快客最近加强了对商品的精细化管理。“便利店的商品[1] [2] [3] 下一页 |
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