| 沃尔玛在中国本土化经营存在的误区 |
| 编辑：超市店长 资讯来源：超市研究小组 关注： 更新时间：2007-10-2 联系我们 进入论坛 |
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时，它靠勤进快销，大批量包销，定制，招投标采购来降低进货价格，再靠低价去开拓市场。近年来国美主要用低价武器，征服了所到之处大部分市场。
在国美发展初期，国美也曾得到多家企业的联合抵制，但国美选择了坚持。坚持的结果大家也都看到了。低价的最终受益者是消费者，而所谓企业的联盟是不得人心的，无法造成绝对的冲击
从国美低价策略的成功上，沃尔玛应该做些什么思考呢?
误区四： 高速物流配送中心的取缔
沃尔玛高速运转的物流配送是维持 “天天平价”的保障。沃尔玛要实现 “天天平价”，物流配送是一个不容逃避的问题。而在中国，由于客观方面因素的限制，科技水平的落后，高科技支持的物流配送中心难以实现。再加上沃尔玛仅在南部开了数家店，店铺数达不到相当规模，无法实现高效，可控，低成本的迎运。
但沃尔玛忽略一个问题：中国也有属于自己的物流公司。本土化经营的沃尔玛何不选择中国的物流公司来降低营运成本呢?另一方面，为降低营运成本，沃尔玛也可依靠自己的品派实力，改变商品的品牌策略，不做品牌做环境。通过塑造良好的购物环境来改变消费者的购买倾向，进而培养忠诚的消费群体。
误区五：帐期的延长
沃尔玛来到中国以后，为了加快本土化进程，和中国零售业保持同等水平，对供应商的付款结算周期从以往的3---7天一下延长到2个月。但这样一来，在供货商的心目中沃尔玛和别的企业又有什么区别，有哪来的价格优势?
而世界排名第三的麦德隆，从在上海落脚到现在长江三角洲的密集态势，一直 保持自己的经营风格，只将自己的产品出卖给有营业执照的团体企业，并且实现电脑打印发票。这种经营风格符合普遍有采购回扣的中国吗?但他得到了老板，业主的高度认可。而不少小店也愿意向质量有保证的麦德隆进货。麦德隆坚持自己的特色，从而在中国站稳了脚跟。
沃尔玛为什么要放弃自己短期帐期的特色呢?缩短恢复其帐期，必然会得到供应商的信任和青睐。
误区六： 人才危机
竞争的本质是人才的竞争。
沃尔玛的副总裁李成杰曾表示过沃尔玛的本土化 经营缺乏专业化的零售行业人才，中国没有人才? 保洁公司自从在中国扎跟以来，每年从大学中招收大量应届毕业生，加以培养，从而形成了一个庞大的人才系统。
真正的人才争夺策略是不断培养人才。沃尔玛。为何不从周围的人才困境中跳出，没有想过把中国人才链接起来?很多外国公司已经在我国的许多名牌高校建立了人才培养基地。通过培养，选拔企业所需人才是人才市场竞争国际化的必然选择。
沃尔玛为什么不自己培养人才，比如从大学招生或自己建一所学校，建立新的培养体系?
近年来，商业巨头沃尔玛在中国却一度处于亏损状态。如何从这种困窘的局面解脱出来，是沃尔玛不得不思考的问题。以上几点看法，仅是对沃尔玛本土化经营的一些反思，以供参考。
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