超级购物中心”。沃尔玛将20万平方英尺的经营面积作为超级购物中心一大标志。该公司计划今后每年要新建170到190家这样的超级购物中心，并在未来5年对500家较小的折扣店进行扩建改造。门泽表示，公司会乐于挥动自己的魔杖，把每家折扣店都变成超级购物中心。
但这个世界已发生了变化，过于强调规模效应现在反而成为沃尔玛的弱点。沃尔玛赖以取胜的仓储式经营模式造成其难以取得自我发展。消费者现在需要的是更新颍和更丰富的选择，这意味着必须更频繁地推出新食品和新款服装。消费者还需要更人性化的服务。然而像超级购物中心这样靠高效率、统一规格和规模化攀上零售业顶峰的购物场所却难以进行此类调整。
曾在Fingerhut Cos.担任高管的明尼苏达州私人资本运营公司Growth Ventures Group的首席执行长拉夫？戈尔(Love Goel)表示，所有的零售公司都有其经营模式，并凭藉此模式尽可能长久和尽可能快地成长。沃尔玛的超级购物中心模式已经过时，而它各种吸引日益富足消费者的措施又不尽人意。戈尔说道：“沃尔玛的发展已经碰壁”。
沃尔玛方面以即将与华尔街分析师举行会谈为由，拒绝派出高管接受《华尔街日报》采访，并拒绝回答本报以书面形式提出的问题。
纵观商业发展史，不难发现很多企业在发展壮大后会利用自己的影响力重新安排江湖秩序，以便给自己营造充足的施展空间。想想看，国际商业机器公司(IBM)在大型计算机领域、通用汽车(General Motors Corp.)在汽车领域、微软(Microsoft Corp.)在个人电脑领域莫不如此。它们的成功在一段时间内确实能给自己营造一个可继续在业内称霸的生态系统。上世纪70年代，独立的软件公司纷纷围绕IBM的大型机开发产品，从而加大了市场对这类电脑的需求。
这种共生局面可为公司业务带来数十年的稳定增长。但也会使企业盲目乐观，失去对市场趋势的把握。随着时间的推移，IBM对企业数据中心业务的垄断使它未能及时预见到个人电脑的兴起将对大型机市场产生的冲击。而通用汽车则把精力过多放在了品牌创建以及车型的频繁推陈出新上，这使它面对执着于改善产品质量的日本汽车制造商时处于了不利的竞争位置。微软只顾忙着将更多新功能塞进其Windows操作系统，却在向互联网业务进军方面落在了其他公司的后边。虽然上述三家公司依然是各自行业内的顶级企业，但却都已不是行业内的执牛耳者，它们的地位已经分别为英特尔公司(Intel Corp.)、丰田汽车(Toyota Motor Corp.)和谷歌(Google Inc.)所取代了。
沃尔玛的精深洞察力曾使零售业的所谓“价值环”日臻完美。这一过程简单说来是这样的：产品降价使零售企业获得了丰厚的销售利润。这些利润又有一部分被拿来进一步压低价格，这样就产生了更多销售额。价格越降，涌入沃尔玛的顾客就越多。
但体现这一良性循环的价值环正开始断裂。在截至2005年底的10年中，沃尔玛开业1年以上店铺的同店销售额年均增幅为5.2%。但今年迄今为止，同店销售这一反映零售企业市场占有率的指标增幅仅为1.3%。沃尔玛上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页 |
