“那个年代，市场供求不平衡，我们跟供货商拿货用现金交易，不用退货，只赚取高额的进销差价，利润空间比百货公司还高20%~30%。”回忆往昔，当年创业的一位民营老板向记者表示，就是今天，他都记得岛内价超市早上开业，中午就卖断货，下午就拿着成捆的钱去进货的情景。“这块土地太肥沃了，只要有货，翻两番马上就能变成现钱，大家都恨不得自己多一些店铺。”

　　“其实，四大家族的创始人都没读过什么书，不过，他们作为‘地主’对市场了如指掌，对价格的掌握很到位。加上民营企业机制灵活，依靠这些优势，他们从小打小闹的单店经营开始变为迅速布点扩张。”黄华军认为，环境的机遇、政策的影响让“四大家族”把握住机会，进而成为割据一方的诸侯。

　　中盘：发展道路各不相同

　　新七星、岛内价：伴大款

　　但这样的好日子没过多久。由于市场的饱和，1998年超市毛利率普遍下降了2~3个百分点，近半数企业毛利率降到15%以下，有些商品甚至无利销售，早期出现的超市倒了一片。对于当初的市场环境，中国连锁经营协会会长郭戈平有一份详细的分析报告。她指出，大卖场的出现、生鲜食品经营比重的加大增添了以包装食品和日用小百货为主的本土货仓超市的压力，一些规模小、经营成本高的超市将难以为继。

　　与此同时，中国入世的呼声渐行渐近。这些无疑使已经出现生存瓶颈的“四大家族”雪上加霜。“单靠每年滚动积累的利润去开店，一年顶多开两三家，怎么应对入世后大鱼吃小鱼的紧迫形势？”虽然2000年一口气开了3家分店，但新七星的总经理倪锦方还是深刻感受到规模扩张的压力，“做生意最怕停滞不前，做到不大不小，哪经得起风吹雨打。公司虽然在自己手中诞生，但论经济实力、管理效率、竞争力都与外资有较大差距，与其独立死守坐以待毙，不如尽快接纳外来资源增强竞争实力。”

　　2001年初，新七星开始与海内外数家大零售商及投资公司频繁接触。同年4月，在广东省连锁经营协会组织的一次赴台考察便利店的活动中，倪锦方与同行的深圳农产品董事长、总经理“第一次亲密接触”，双方在交谈中擦出火花。短短数月后，双方即草签合作协议。

　　据了解，1997年成立的民润超市，一直致力于推动“肉菜市场超市化”，当时在深圳已成功开办40家以生鲜食品作主打的连锁超市，“民润市场”一度被业内誉为代表连锁超市未来发展的一条成功模式。另外，该公司隶属于深圳农产品股份有限公司（000061.SZ），有着畅通的融资渠道，新七星与之结合曾被认为打通了资金与业态的两大瓶颈。

　　“中国零售业现在面临的不是生存问题而是寻求更大的市场发展，新七星与民润的联合推动了彼此的扩张速度。”时任广州岛内价董事长兼总经理的林文创同样流露了“靠大”的意愿，签约的当天，他对记者表示，民营超市应寻求资金、人才的最大限度的流动，要么寻求上市、要么寻找有实力的公司合作，停滞不前就意味着死亡。此后不久，岛内价迅速归入民润“大家庭”。章业：调转盈利模式

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