| 联华超市CIO陈爽:业务发展与IT整合 |
| 编辑：超市店长 资讯来源：超市研究小组 关注： 更新时间：2007-10-19 联系我们 进入论坛 |
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合方面存在很大挑战。
另外，由于联华存在多种业态模式，而且加入时间不同，系统不是统一规划下进行的，存在数据信息的不统一问题。例如目前即使同一供应商在不同的业态中，采用的单据格式可能不同，造成数据的不规范，目前联华正在进行的数据标准化编码工作，在商品、供应商以及资产、项目、合同等方面，形成了一个统一的编码系统。另外在报表体系方面，也需要标准化，使各业态公司的报表和总部的报表采用同样的标准。
控股家友，探索整合模式
联华“跳跃式”和“推土机”式的发展模式从控股家友开始。
联华的一个大手笔是2002年增资控股杭州华商集团。为保证联华在浙江的绝对优势地位，联华老总王宗南不惜2.1亿元巨资溢价认缴6000万元增资额控股华商，以快速获取家友在当地的资源和门店。
至此，上海联华浙江霸业初成，在当地拥有254家超市和便利店。
“家友”堪称浙江超市的“航母”。1997年在杭州开出首家门店，从2000年起“家友”就以8.9亿元的销售额在全国连锁超市百强中排名第27位，牢牢占据浙江第一的龙头地位。
作为新入主的第一大股东，联华总部上上下下充满了紧张忙碌的气氛，高层会议一个接着一个。控股家友后，联华将当地的标超和便利店交给家友，整合成浙江区域总部，并共享家友当地的商流、物流。而家友的单业态的管理模式，纳入联华的便利店和标超后，要进行区域多业态进行管理，原有体系明显不适。
联华就是以上海和江浙为核心，拉开了全国拓展的战略序幕。
经过联华高层反复讨论、研究定下方案，以华商家友的组织体系为基础建立浙江区域总部，并大力推进区域物流体系的建设。业务模式定基调后，IT规划要马上跟上。陈爽考查了现有的IT系统情况后，决定重新建立区域多业态总部系统，探索形成现在的整合模式。
陈爽对那段时光的记忆最为清晰。作为IT项目的责任人，那一年浙江跑了十几次，几乎每个月去两次，在项目的重要阶段跟进项目进度，协调各方面资源，配合和处理各的开发商关系。
联华信息总监陈爽：如何平衡区域性发展与业态发展的关系?刚加入联华，陈爽就陷入公司未来发展架构的讨论中。
在上海市，平均每4平方公里就有一家联华连锁店。
“那时，系统切换加班熬夜是经常的事情。浙江公司的执行力很强，虽然难度很大，但项目的上线日期没有拖。2003年新物流中心开通，与总部系统同时上线。”
边并购，边整合
整合一直伴随着联华的发展。“最大的难点是资源整合”。联华的便利店、超市、区域公司，各有一套系统，这些系统都有一定的独立性，系统间也有差异，应用不同软件商的产品。再加上联华不断扩大的发展规模，不断有新的系统，不断有新软件商加入……
零售行业是市场经济最前沿的行业，管理多元化程度高，每一家店都非常注重管理特色和创新，当这些会体现在系统中，系统可复制化程度会大打折扣。“如果想找一家软件供应商把联华做起来上一页 [1] [2] [3] 下一页 |
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