王钦研究员说，“金源本来是想引入一种消费习惯，但这种消费习惯需要一个培育期。而金源在前期宣传中，只是一味突出自己的‘大’，错失了宝贵的营销时机。因此，要让中国人接受在一个地方完成所有的购物和休闲的模式，只能慢慢培养。”
管理者有点“偏科”？
做商业地产的不能不懂商业
金源的投资方是世纪金源集团，但是在内部经营上，由新燕莎集团与深圳铜锣湾集团合资组建的北京新燕莎铜锣湾商业有限公司自主管理他们租赁的18.2万平方米，包括燕莎商城、贵友大厦以及400多家专卖店。而租下5万平方米的居然之家和租下1.8万平方米的易初莲花超市也都是自主管理。
金源的前总经理蔡训善就曾公开表示，由富有商业管理经验的新燕莎集团、铜锣湾集团和金源集团结合起来，把金源做好是有可能的。
但是，很多专家认为这样导致了金源在管理权上的分散，如果产生意见不合，会延误决策。中国人民大学的黄江明认为，“与国外大型Shop-ping Mall开发商、投资商自主管理不同的是，金源这样的管理是不统一的，会造成管理上的难度。”
首先，在金源新燕莎的经营中，股东之一的深圳铜锣湾集团的尴尬境地一直备受关注。这个已经有了成功运作大型经验的企业，在金源新燕莎中似乎没有发挥更大的作用和影响力。在金源新燕莎的4位管理高层中，总经理是新燕莎集团的，3位副总中，2位是新燕莎集团的，只有1位来自深圳铜锣湾集团。金源新燕莎的名称上也难以见到铜锣湾的痕迹。
从整个金源来说，由房地产开发商转为做大型商业地产的金源集团缺乏商业地产管理经验是另一个焦点。目前金源集团还没有攻克大面积分散经营基础上实现集中管理的难题。破解不了这个难题，将会成为金源向前发展的掣肘。
居然之家金源店的任成总经理表示，“目前金源的整体运营缺乏经验，主力店之间缺少协调。开发商没有经营商业地产的经验。”
“由于金源以前一直做的是房地产开发，所以在金源的运营管理上缺乏经验，需要一定的磨合期。”北京金源鸿大房地产有限公司的黄如健总经理在接受记者采访时肯定了任成总经理的说法。
新燕莎铜锣湾商业有限公司的吕副总也告诉记者：“大地产现在要管理商业、商家，这与普通的物业管理不同，容易造成一定时期的管理问题。应该找懂商业的人来做商业地产的管理。”
中国城市商业网点建设管理联合会、中国商业地产联盟的荀培路会长在接受记者采访时表示：“2004年很多房地产开发商开始搞起商业地产开发，金源的黄如论老总就提出：要在退休前，把住宅房地产公司转成商业房地产公司。‘只有商业地产才是真正属于自己的。’黄如健希望经过努力，能在全国建10个左右大型MALL购物中心。”北京的金源就是第一个大项目。“但是这也带来了很多问题。搞房地产的不懂商业，缺少前期规划，而后期的商业经营更是一门科学。”
商业地产项目成败关键在于后期管理
以前在商业地产运营中，商户招商工作是主要的，开发商只重视招商，招商完成后，就觉得万事大吉。而现在，商业地产的管理问题显得尤为重要。从分析来看，金源商业地产的经营管理存上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] ... 下一页 >> |
