对于沃尔玛、家乐福这样的连锁零售店来说，由于其大多数的单店规模较大，位置固定，资金投入量大，合同期长，所以不可能轻易搬迁，也不太可能轻易改变经营方式。而如果自己购买土地新建商店，更难以变动。合适的买主通常很难寻找，需要花数月，甚至更长时间。一家商店若搬迁，会面临许多潜在问题：首先，可能流失一部分忠诚的顾客和员工，搬迁距离越远，损失越大；其次，新地点与老地点的市场状况不同，可能需要对经营策略进行调整；再次，商店的固定资产及装修不可能随迁，处理时如果估价不当，也会造成资产流失。这些因素使零售商店的选址变得异常重要，特别是外资零售企业在这方面表现得极为慎重。在具体选址过程中，其往往综合商圈的交通、人口、竞争状况和市场发展格局等因素进行理性决策。

　　沃尔玛在进入中国之前，就对中国市场进行了长达数年的深入细致的市场调查。其实早在1992年，沃尔玛就已经被获准进入中国，但是直到1996年沃尔玛才落户深圳。同样，家乐福每开一家分店，首先会对当地进行详细而严格的调查与论证，历时都在一年以上。选择理想店址是一个复杂的过程，必须耐心、慎重。为了在广州选到一个好商场，家乐福曾让自己的市场开发人员在广州考察4年，调查涉及的范围包括文化、气候、居民素质、生活习惯及购买力水平等诸多方面，最后才选定地点。这种慎重和耐心着实令人钦佩，当然其回报也是异常丰厚，家乐福商场在广州开张之后，很快成为这个国际大都市的一个亮点。

　　胡莘还认为，在密集商业区零售业日趋饱和的情况下，零售企业在选址过程中还应该要有前瞻性，把握制造商圈原则或者说未来中心原则，同时还要把握好时间上的切入点，如果进入太早，商圈还不成熟，时间成本会加大；如果太晚，租赁的价格会很高，成本同样会很大。这就应该遵循下围棋的原则：让每一个子都发挥最大的效力，它的效力不是指现在，而是在当周围布满其他棋子的时候效力最大，这就是动态选址的道理。

　　如何评估商圈？

　　超市的商圈由基本商圈、次级商圈和边缘商圈组成。其中基本商圈是指接近超市并拥有高密度消费者群的区域，通常超市50-70％的顾客来自基本商圈。次级商圈的顾客占15-25％，其余的为边缘商圈的顾客。就销售额来说，基本商圈一般占60-70％的销售额，次级商圈一般产生20％的销售额，边缘商圈属于顾客极少光顾的区域范围，仅占门店日常销售额的10-15％。

　　对于超市来说，中小商圈的范围约500米-1500米，步行或骑自行车可到达，以销售便利商品、生活必需品为主。大商圈范围越5000米，以汽车为主要交通工具，大部分以销售选购品为主。而超大商圈指高速公路或快运所形成的广大商圈，以贩卖特殊器材为主。

　　如何判断商圈地理位置是否合适？

　　由于市场定位不同，超市对地理位置的要求也不尽相同。如把位置设在中心商业区，交通方便，流动人口多，有大量的潜在消费者，但是，也必须承受较高的场地租金。

　　超市的服务对象一般分为居住人口、工作人口、流动人口三个部分，超市良好的经营需要正确判断这三类人的来源和数量。居住在超市附近的居民由于其地域性的特点，是核心商圈内基本消费者的主要来源

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