(5) 排除新加盟的吉列的影响

　　·项目管理。我们的销售力量、分销网络和计费系统已经整合完毕。自整合开始以来，我们在宝洁的系统内增加了50,000个新产品代码和100,000个新装运点。这样，我们能够作为一个整体走向市场，充分发挥规模效应的作用。

　　·选派最好的团队。我们的管理和员工团队由两个公司的精英组成。我们几个关键的管理职务由原吉列的人员担任，留下来的员工人数高于我们最后制定的目标。重要的是，我们的员工调查显示，原吉列的员工对宝洁的整合行动抱有积极的态度。

　　宝洁发展中的挑战

　　我们2007财政年度的表现达到或超过了公司的增长目标，具体是：

　　·有机销售额增长4%到6%

　　·摊还后每股净收益增长10%或更多

　　·自由现金流生产率增长90%或更多

　　这些增长目标既现实又苛刻。我们在竞争领域每年的增长率是3%左右。如果我们保持市场份额-这对于我们这个高度竞争的行业来说始终是个挑战-我们可以和这些领域一起发展。但是，我们需要再提高1%到3%才能完成公司的目标。要实现此目标，唯一的方法是提高市场份额，扩大新的地区市场，以及推出新的品牌和开拓新的领域。此后，我们当然还必须把每股收益增长提高到两位数。这需要每年50到75基点的持续增长。

　　可持续发展正面临挑战。此外，明年还会有特殊的挑战。我们预计，在2008财政年度，原材料和能源的成本会再次增加，大概同我们在2007财政年度经历的影响相似。我们需要利用价格和节约成本的共同措施，抵消这些增加的成本。竞争压力也会是一种挑战。我们的对手是一些世界顶尖的公司。其中，许多已经重组完毕，并且花费重组节约下来的资金，力争夺回失去的市场份额。这种形势下，在每一个竞争领域实现领先行业的创新能力和出众的消费者价值，对我们来说就变得更加重要了。

　　在挑战下保持长期增长并非易事。但我们相信，我们能够长期一贯地实现既定的增长目标。这是因为，我们已经定下了计划，让宝洁年复一年可信赖地、始终如一地发展。

　　消费产品行业的最佳业务组合

　　宝洁公司计划的第一要素就是使增长和连贯性得到平衡的业务组合。

　　上个世纪90年代的10年中，两大业务占据宝洁公司所创全部价值的85%。如今，我们拥有更强大，更有活力的业务组合。我们在22个领域开展业务。其中，既包括美容和家庭护理这样增长更快、利润更高、成本效益更好的业务，又包括洗涤和婴儿护理这样大型的基础业务。这是一种平衡的业务组合。

　　同时，我们的地域组合也非常出色。来自北美和世界其它地区的销售额各占公司总收入的一半。我们正致力于在快速上升的发展中国家市场，实现不同幅度的增长。在过去的5年间，公司3成以上的重要增长来自于这些市场，而这些市场的贡献还在加大。在过去的一个财政年度，宝洁将近40%的销售增长来自发展中国家市场。我们期望，下一财年这些市场会有更大的贡献。

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