8月24日，100多位连锁药店和药品生产企业的“老总”出现在贵阳“2006年PTO工作年会暨会员发展大会”上。他们像小学生一样专心记着笔记，并不时拿出相机拍下大屏幕投影上显示的讲义。这些听众、观众对准的“焦点”人物是PTO（药店贸易联盟）常务副总经理李兴乾。 

　　自2005年6月PTO首家样板店在江苏江阴开业以来，PTO在全国发展的会员企业已有50多个，在江苏、山东、山西三省的十余城市还成功改造了PTO样板店10余家。

　　目前，中国类似PTO的药品零售自愿连锁组织为数不多，其盈利模式备受业内人士关注。

　　独立的联合

　　资金和规模是零售行业的两大关键词。到2005年底，中国药品零售企业销售额十亿元以上“俱乐部”成员已有8个，门店过千的企业也有7家。面对药品零售市场日益激烈的竞争，以及“大鱼吃小鱼”趋势的加快，中小企业的生存压力可想而知。为了更好地维护自身利益，同时提高采购议价能力，“联合”成为不二选择。

　　深圳金活药业有限公司营销总监李从选说，是中小企业求存图强的强烈愿望和日趋紧迫的危机意识提供了自愿连锁的土壤，这些企业通常是在某一区域内有一定规模，又不甘受制于连锁巨头的企业。而目前我国的中小药品零售企业大都是民营企业和改制后的国有企业，产权清晰更为推动自愿连锁创造了条件。和特许经营不同的是，自愿连锁群体的各成员企业，仍保持自己的资产所有权并进行独立财务核算，在经营上自主权更大。同时，成员企业还是自愿连锁组织品牌的拥有者。

　　作为PTO的始作俑者，原贵州一树药业连锁有限公司总经理、现为舒普玛（中国）总经理，同时也是PTO总经理的王春雷透露，PTO的灵感来自于“WTO”——

　　过联合组织，化解无效竞争，将各自优势凝结成合力。王春雷认为，对于众多中小零售企业而言，自愿连锁的优势在于降低采购与经营成本的同时，极大地保持了各企业的经营弹性——所有权不变、独立的品牌地位不变，且进出自愿。

　　相对于PTO，武汉天元医药代理公司倾向于在区域内发展，其董事长严培中强调，虽然来自武汉的8个股东单位都有实际注资，但是天元同加盟企业之间并不是“管理”与“被管理”的关系，会员企业不仅能保持独立，还能从联盟组织中获取更先进的管理技术。

　　PTO的会员单位湖南民生堂集团有限公司的董事长唐清伟认为，在规模化的集中采购中获利的不仅有药店终端，还有上游药品生产企业，他们可以降低营销成本，使让利消费者的可能性加大。这样就能形成整个供应链的良性循环，“加入自愿连锁组织后，我们每年的销售额能得到20%～30％的增长。这就是硬道理！”

　　湖北隆泰医药有限责任公司是PTO的成员，同时也是天元的股东。其董事长俞达表示，这两个平台我们都感兴趣，因为随着平台的扩大，规模效应会越来越明显。中国连锁经营协会会长郭戈平认为，“规模效应必然带来低成本和高利润，最终会使消费者受益。”

　　利益的纽带

　　自愿连锁以“独立、灵活、高效”为卖点，但不能回避的是其与生俱来的松散性。到底是什么能将不同地域、不同体制、不同诉求的企业联合在一起？又如何

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