“PTO中20余人的管理团队到底能有多少精力、多大能力保证对会员单位的督导？”很多前来参会观摩取经的准会员都质疑这一点。李兴乾承认，在回访改造后的PTO样板店过程中，确实发现了一些共性问题，“例如员工培训是一项持续性工作。市场在变，员工的观念、意识、技巧都要应时而动。PTO所传授的观念会着市场的变化而有所调整，但能否跟得上调整的步伐，很大程度上考验的是会员单位的执行力。”

　　一些PTO会员药店的管理者也告诉记者，在对一家PTO样板店进行改造之后，他们发现想要把既有模式复制到其他新店，“不是一件容易事。”

　　也正是基于以上原因，PTO的模式近期发生了变化，从以前的一次性改造变成了持续性指导，从过去的一次性收取20万元管理咨询费调整为“与会员企业签订8年的合作协议，改造期收取5万元管理咨询费，随后每年根据该企业效益收取一定比例费用”。改造期间，PTO会以季度或半年为时间单位对改造企业进行回访式辅导，重点督导管理体系执行情况，实时解决企业面临的问题。常州恒泰医药连锁公司总经理杨一锋对新模式比较认可，因为会员的风险降低了，“PTO的收入与我们的效益挂上了钩，某种程度上关系更紧密，辅导和咨询也更有针对性。”

　　正如严培中所说，任何自愿连锁，其根本的集结纽带就是“利益”。不管是管理输出还是“底价联采”，都必须给企业带来效益的提升。

　　在竞争日趋白热化的药品零售市场上，“成本领先”和“产品差异化”成为药店胜出的法宝，而PTO的诸多功能中，联合采购和比价采购无疑是降低采购成本的利器。但是，在一个开放的大市场中，面对成千上万的品种，想要采购到令分散在各地的会员单位都满意的品种，谈何容易。山西大同康健大药房有限公司总经理武利斌对保健品不太感冒，希望能得到更多有价值的普药，而非大陆货的抗生素，毕竟“现阶段处方药在药店的销量太有限了。”而河北新兴医药有限公司副总经理尹国英则对治疗慢性病的仿制药表示出了极大兴趣，“这样的药品单价高，用量大，使用持久，能给药店带来稳定的顾客群。”

　　正所谓“众口难调”，面对千差万别的会员需求，PTO对采购品种也进行了调整，从原来的三四百个品种精简到了100个左右，多集中在抗感冒药、妇科用药、外用药等品类上，减少了计生用品、保健品等在各地容易低价采购到的品类。谈及会员单位对于专科药品的需求，李兴乾表示，消费者对专科药品牌依赖性、忠诚度都很高，“现在还不是操作的时候”。

　　此外，如何把产品及时送达会员单位、保证物流渠道畅通，也非易事。在本次年会上，记者听到最多的抱怨集中在物流上，发货滞后、货票（增值税发票）不能同步、信息不能及时传达、品种更替频繁、货物损坏严重等成为投诉重点。记者也发现，PTO的全国物流配送商从原来的甘肃

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