| 经销商的现金流管理 |
| 编辑：零售学员 文章来源：零售学校小组 关注： 更新时间：2007-11-9 联系我们 进入论坛 |
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人体最重要的是什么，很多人都会说是血液。那么作为经销商最重要的是什么呢？答案应该是资金，准确地说，应该是现金流量。作为中小经销商来说，可资调度的动态资金，一个月也许只有那么几十万，通畅的现金流就是经销商的命脉。管理好资金流向，先要区分开资金占用的性质。
作为经销商，资金的占用可以分:长期占用、固定占用、呆坏帐、短期占用、现款等。
经销商的现金流管理，就是希望让呆帐变为活帐；让长期占用的资金成为短期占用资金；让现款现货的销售比例提高。
长期占用——比如下游零售商。由于现在的大卖场、联锁商超越开越大，各种费用越来越多，结帐期越来越长，从1个月到3个月不等。可以说，下游的资金占用占了经销商的大头。各种费用的支持至少要一两年才能收回，而漫长的结帐期却占用了经销商的大部分资金。
如何解决长期占用的问题？对于外来卖场，特别是全国性卖场，我们的谈判能力小，解决的途径较少，现在唯一可做的事，就是争取成为厂家的配送商（因为这类终端不能不做），这样基本上就可以从季结（全国性大卖场比较普遍）转为月结（与厂家的结算周期），那么资金就可以从长期占用转为短期占用。
对于本地商超，特别是大卖场还不太发达的地区，经销商应牢牢抓好一开始就自己操作的主动权，特别是对于上升势头较好的联锁商超；对于费用的支出，应力争以销售扣点进行谈判。因为店越开越多，销量一般不会按比例增加。如果你一开始就陷入按店数计算费用的陷阱，那就永远不能翻身了，当然部分商超的霸道做法就看你拗不拗得过他了。大多数本地商超的合作如果从一开始就实行月结的话，如果客情维护较好，一般上不太会突然改成季结或更长时间，这就是老客户的惯性。另外一方面，很多经销商与本地商超实‘实销实结’制比较普遍，其缺点当然也非常明显，实行‘实销实结制’当月能结到的货款，往往是你好几个月前送的货，因为大部分货是占在零售商的货架上和仓库里，它们当然没有销售出去。按送货量和批次结款是对经销商最为有利的，而尽量不按‘实销实结’制。
对于费用谈判，经销商手里如果有几个畅销品牌这时候还是非常管用的，这时要发挥他们的整合力量，不要孤单的一对一去谈，以发挥多个畅销品牌带给你的谈判筹码。条件许可的话，可以与其他品牌的经销商联合，这对双方都是十分有利的。结款原则，到期的帐一定要去收，未到期的帐如果没有充分的理由千万别去收。
固定占用——包括每月的经营费用，人员工资，税收等支出。专业的财务管理是必须的，包括费用计划，合理避税，能不能做到每个岗位人员工作量饱满？靠随意的安排已不能满足现代商业流通管理的步伐了。每月的费用管理得合理，也能为经销商资金调度增加不少空间。
呆坏帐的处理——包括两个方面，下游商超倒闭、产品滞销。对于前者，你能做的只有预防，对于所有的商超，你要一周一拜访，而且绝不能少，对于列入预防名单的商超，你要三天甚至一天一回访，时时练就敏感的嗅觉，否则一切都太迟了；对于后者，你[1] [2] 下一页 |
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