受库存困扰的不止是服装行业，近的有2004年年末的汽车成品库存，2003年手机库存，远的有前几年的彩电库存。为库存买单的滋味每个企业可谓冷暖自知。从企业来看，实施供应链管理最根本的目的是降低成本，减少库存。“零库存”是所有企业追求的目标，但从实际情况来看，真正的零库存并不能完全实现，恰恰相反，在很多情况下，供应链中确实需要库存，但必须决定库存放在哪里。企业如果能够在收到订单后生产，自然是不需要库存的。但顾客去超市购物时，不会在超市里向厂家订货，而是希望货品就摆在货架上，因此，零售商就需要有一定的库存。

　　对很多中小企业来说，库存已经成为了企业经营的万恶之首。令人遗憾的是，不少企业管理者并不清楚：那些在仓库里的货品和材料每年要用掉多少公司的开销。

　　“就像任何人都不能说要去翻户口本才知道自己的年龄一样”。史文月认为，做为企业的供应链主管，企业的关键库存关联指标应该时刻了然于胸，这是管理理念的问题。“企业之间的竞争就是在管理上的竞争。资金周转率是企业竞争力的一个重要因素，我们国家企业的资金周转率要远低于国外，除了和应收帐款（与经济环境有关）外，另外一个很重要的原因就是库存的激增。长期以来国内企业重经营、轻管理的粗放式的管理模式，很容易造成企业的负担随着库存的增加而不断加剧。”

　　为什么频频有企业为库存所累？很多中小企业对史文月提出过这样的疑问。史文月认为从根源上说这还是供应链的问题，按照传统的模式，企业都是按照所谓的“年度计划”来生产的，产品再由分销商向市场“推销”，企业对市场的反应永远是落后的，这种供应链模式是产生库存的罪魁祸首。不合理的库存不仅仅使企业以及供应链的成本增加，同时占用了大量的资金，进而大大降低了企业利用资金的机会。如何保持合理的库存这是一个很难拿捏的“度”，需要企业管理者对供应链管理的规律和方法了如指掌，指导企业以及供应链合作伙伴的生产和销售（采购）计划。例如：按照零售终端的销售数据进行市场需求预测；与供应商协同进行供需计划；从产品设计到生产实行零部件标准化等等，从而大大降低供应链上产生不合理库存的可能。

　　没有科学的供应链管理带给生产企业最大的问题是库存，但又不仅仅是库存一个问题。

　　一个顾客可能常常会在一个连锁店中遇到这样的情形：早上想购买一盒鲜牛奶，可是便利店的冷柜架上已经空空荡荡，于是他因此放弃了购买，同时也因为牛奶的缺货影响了他购买面包，口香糖以及当天的购物计划。

　　虽然，终端缺货只是门店经营情况一个表象问题，但实际上所引发的是零售企业内部运作问题。缺货问题不仅仅是门店的理货人员的问题，它可能还和采购管理，门店管理，配送管理，财务管理有关，供应链的一个环节做的不好，最后都会导致“牵缺货而动整个链”的结果。

　　在2003年中国连锁经营协会与罗兰贝格的调查报告中，畅销品缺货被认为是一个不容忽视的问题。缺货调查反映：中国的终端缺货率在10％左右，这个水平远远高于国际平均的7％左右的水平。如果每个零售企业都能重视缺货对企业运营的影响，提高到这一水平，则每家门店可以年均增加640万元的收入，按此推算，全国的零售业（包括全国消费品零

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