缺货是供应链执行环节的问题，实际上，企业经营中的很多问题都能在供应链管理上找到症结。

　　2005年之后，小企业如何提升供应链管理能力？如何成为更多供应链链条中不可或缺的角色？这同样是企业商战中坚苦卓绝的一场战争。

　　被“压榨”的一环

　　杨先生是一家靠货代起家的中小物流企业的经理，最近一两年，他所在的公司正在努力的涉足汽车物流市场，并且小有收获——取得了一家汽车企业一块整车运输业务，但杨和他的同事们发现，这块业务几乎挣不到钱，“我们的‘上家’把钱都挣走了！”杨先生抱怨道。

　　“现在汽车物流的业务越来越难做了！”类似的话记者已经听了不少次，在被形容成利润源泉的汽车物流市场上，汽车厂商的“上家”们的日子也不好过。杨先生说，前两年汽车市场红火的时候，汽车厂家对物流服务的采购价格抠得不是很紧，主要是看能不能把货准时、安全的送到，而2004年开始，厂家一个劲的喊着要压低价格，物流服务商的盈利压力非常大。

　　处于分销渠道的汽车商们也深刻体会到了被“压榨”的滋味。“说实在的，我们不怕租仓库和压点库存，就怕整车厂商生产线的切换。他们说换就换，我们的库存就真变成无法逆转的成本了！”一位杭州的刹车盘供应商满面委屈。

　　处于各个链条中的小企业似乎都各有苦衷。“明知是压榨，为什么还会选择合作，这说明还是有收益的。”清华大学教授陈剑认为，任何事情都要一分为二的看待，厂商向供货商不断的提出苛刻要求，这其实是提升企业能力的很好外力。

　　如同中国入世谈判代表龙永图所说的，一个健康有效的外力，可以推动我们完成想做而一直没有成功的事情。

　　处于不同链条的各个企业如何能够在“压榨中成长”呢，史文月有自己的见解：“首要的是小企业要有配合大企业供应链的流程化管理和信息系统基础。大企业在选择合作伙伴的时候，除了对产品要有成本优势的要求，还要求看产品的质量是否稳定、以及能不能配合大企业的供应链运作达到专业化的服务水准。专家分析，未来的物流企业更多的是专业化生存模式，物流企业不在于大小，而在于是否能够提供高效专业的服务。

　　家电制造业里索尼、三星是竞争对手，但在选择物流伙伴的时候，却会选择同一家物流公司。在物流发展相对成熟的国家意大利米兰的高速公路上，TNT公司的货车每天都在不停地穿梭往来。星期二车里装的是三星公司的产品，星期三，可能就是索尼的产品。作为两个在电子产品领域竞争的对手，这样做是不是会妨碍它们之间的竞争？

　　过去，物流公司在与某个大客户签约服务时，通常会得到该客户的警告：“不能再与我们的竞争对手签合同。”但这已经是过时的想法。三星和索尼竞争什么？他们竞争的是市场份额，而不是运输商。因为，作为一名顾客，企业只会关心产品的好坏，而不是谁来做物流。而在选择物流公司的时候企业只会看谁在这个领域里更专业。谁更了解自己商品的运输特性、仓储特性。因为，专注和专业是服务质量的保证。企业之间还要时刻保持人际上的沟通，时时关注大企业的市场以及需求变化，从而配合大企业去完成生产、物流、分销等工作。“如果生产商能在技术上不断

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