这是不是说只有完全“达标”后才有出路呢？答案是否定的。

　　有这样一个例子：亚新科的产品在很多领域内都数一数二，比如放在重型卡车柴油发动机里的油泵，在国内是领先水平，但是和国际先进工艺比较起来，亚新科自认“起码相差了10倍”。

　　亚新科认为，既然暂时还无法跻身国际供应链，那就先不考虑出口油泵，转而想想泵里的一根轴。“如果能够给海外客户供应一根轴，让他装到他的油泵里，这个油泵再装到别人的发动机里，这就说明企业已经成功的迈出第一步，走到链子边了。这就好比一个宝塔，发动机是第一层，我们登不上去，那我们就先登第二层，做发动机的零配件供应商。”这就是亚新科的一根小轴哲学。

　　不以事小而不为，亚新科把这第一步叫做“先和供应链边缘的厂家对上眼，接触上了就是好事”。随之而来的是连锁效应，尽管你生产东西的时候可能还缺乏一些技术，但是由于需要你来生产，国际客户也许会无偿或有偿提供一些技术，然后就可以一点一点进入；起初还只能做小零件，但做好了小零件就可以谈大零件，然后是小部件、大部件；也可能先只能成为候补供应商，开始小批量生产，然后大批量，最后成为第一供应商。

　　供应链是强者与强者的博弈

　　供应链上企业之间的博弈永远存在，但胜负取决于谁的谈判筹码多；供应链上企业之间的“胜负”并不能提升供应链的竞争力，但对供应链上企业之间的利益分配有着很大的影响，严重的话，还会由于“内耗”而降低整个供应链的竞争优势。

　　供应链的核心企业一般都是大企业，是不是只有在规模上做大才能在供应链上占有优势呢？史文月对此持不同意见。处于供应链的中小企业，只要有特点，照样可以生存得好，做大不是必要的，但是一定要做强。中小企业只要拥有并发挥自己独有的技术（专利）优势、成本优势、速度和灵活性优势，就能成为企业成功的独门法宝。做强的企业才能在供应链上拥有话语权。换句话说，双方合作最简单的理论基础就是“没办法让对方不和自己做生意”，“让大企业有这种观点，小企业的生存是维系大企业生存的基础。”

　　整合也是做强的有效路径，史文月认为2005后国内很多行业都面临着整合。有同行业之间的横向整合，也有上下游企业之间的整合。目前来看，中国的制造领域是大企业较多；分销和零售领域大企业就偏少。如果一些缺少竞争力的企业不能被整合，就摆脱不了“店大欺客、客大欺店”的局面。

　　我们还经常听到“核心企业”、“链管中心”这样的词。但这并不是说小企业注定处于“弱势地位”。沃而玛曾被很多人看作是供应链上的强势链主。但是在美国沃而玛的店主经常对一些销售不错产品的销售人员高喊：“欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店！”从这个角度很难说是沃而玛是链主还是生产企业是链主。

　　这意味着，供应链上永远没有绝对的平等，供应链的平衡永远是动态的。供应链条上各环节企业的实力、筹码和地位会随着供需关系的变化而相应变化，“链主”的桂冠也就发生了位移。对中国的中小企业来说，在供应链上做配角同样是不可或缺的。

　　如同史文月所说的，做配角一样可以做的精彩！

　　链接1：供应链反应能力亟待提高

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