| 雅芳：直销立法前的供应链变革 |
| 编辑：零售学员 文章来源：零售学校小组 关注： 更新时间：2007-11-13 联系我们 进入论坛 |
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《直销立法》草案的出台。商业部人士曾明确表态此次颁发牌照将本着“内外一致”的原则。届时，无论是拿到直销牌照的外资企业还是内资企业，其销售模式的改变都将对企业供应链的管理提出更高要求。
1998年起由于直销模式在中国遭禁，雅芳中国的供应链模式也被迫开始经历了一场大的变革。时至今日，雅芳目前在中国拥有6000多家产品专卖店和2000多个专柜，这一庞大网络已经成为中国第三大营销网络，仅次于中国邮政和柯达。而供应链变革涉及了配送形式、信息系统及人员组织等各个方面。
曾有专业人士指出：未来企业之争重点就是供应链之争。而直销企业的供应链更是其企业的生命线。为此，本版特别选择对雅芳持续至今的供应链管理改革过程进行一次剖析。请看本期管理实战《雅芳供应链改造路径》。
“无论哪种模式之下，供应链都是需要改革的”
旧有的供应链模式带来的大量细节问题，对于必须特别关注消费者个体感受的化妆品行业来说，会直接影响到销售成绩和服务质量，也会损害企业的核心竞争力。
中国雅芳的供应链管理改革始于1998年的信息系统改革。那一年，中国雅芳由直销模式转成批发零售模式，原本就不适合中国的旧信息系统需要做大量修改，令工作变得复杂而又缓慢。雅芳的信息部门也因此而下决心研发自己的系统，一场与供应链相关的改革由此拉开序幕。
转变销售模式虽然是一个引子，但雅芳（中国）有限公司销售营运总经理陈志新认为：“无论哪种模式之下，供应链都是需要改革的。”陈志新的话道出了当时供应链存在的严重问题。
从1998年到2000年仅仅两年的时间，雅芳在中国已经有了5000多家专卖店，1600多个专柜及多个零售网点。在早期“工厂仓库——各分公司仓库——经销商自提”的供应链方式下，雅芳将货物从总部广州运到全国74个分公司的仓库，由经销商自己去到所属区域的分公司提取货物，然后在专卖店或专柜向顾客出售。
这一模式的弊端很快显现出来。首先，商品的周转时间过长，销售业绩浪费在了路途上。雅芳大中华区信息技术服务部副总裁沙泰国举例说，新疆南部和田的店主去乌鲁木齐拿货，必须坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐12小时的汽车才能到达。这样来回离店的时间差不多一个星期。
供货周期与产品销售周期不匹配的矛盾因此而越来越明显。中国雅芳平均每4周就发新的宣传册子，推出新产品。这种短期销售周期需要一个很有弹性、反应很快的供应链。不能及时配送会使销售活动的效率大大降低。从1999年到2002年，雅芳经销商的流失率超过市场正常的流失比率。
不仅如此，雅芳的生产能力每年上升40％～60％，销售终端也迅速发展蔓延至全国7000多个点，库存和配送不断面临着新的需求。为了保证各地经销商的提货需要，分公司向工厂订货的数量不断上升，于是，分公司仓库的库存大幅度增加，租用的仓库也越来越大。分散在中国各地的74个仓库的大量仓储、出纳、打单作业使雅芳的运作成本居高不下。
改造核心是实现“直达配送”
从2000年底开始，中国雅芳决定从战略高度，重新整合供应链模式，创立了他们称为“直达配送”的一套体系。改造的最难之处在[1] [2] [3] [4] 下一页 |
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