地说，家电连锁业的发展首先要从完善和拯救自己开始。家电连锁企业要从人才的培养和储备及管理的强化入手，以先进的经营理念为指导，向消费者提供超值的服务和高质的产品，应用现代科技同厂家、消费者和本行业形成立体的良好竞合关系，在创造一个良好的共融共生和良性的发展环境中完善和提高自己，这是创建百年基业所必须的，绝不能贪图一时之快。
第二，从差异化角度分析，定位的差异化是企业在竞争中取得优势地位的利器，无差异化的竞争是低级的竞争。无论是不同业态之间还是业内不同企业的竞争，家电连锁企业的差异化定位都是自己最有力的武器。而定位的差异化主要表现在以下两个方面：
发展领域的定位 随着家电连锁的发展、外资的进入，以及厂商之间权力平衡的变化，可以预见家电连锁企业将出现全国领域和区域发展的分化，具有先发优势企业将实力延伸至全国范围，部分企业立足自己优势区域精耕细作，这种结构现在已经初现端倪。国美、苏宁已经将触角努力伸向全国，永乐也在为此尽心尽力，而三联已经在拥有9000万人口的山东市场取得绝对优势，北京大中、江苏五星则也主要体现在区域市场上。在竞争策略上，比如北京已经被国美、大中等连锁企业占据主导份额，并在老百姓心目中形成购买定势，其他连锁企业再想介入很难再有大的作为。至于三联和五星可以在国美与苏宁较为薄弱的二三级市场站稳阵脚，同时寻求取得周边省份的局部优势。
策略的差异化定位 建立与上游的差异化良好合作关系，利用自己的优势通过与厂家或供货商建立定制、包销、买断等供货模式，取得在全国或区域市场在品种、价格和时间上的优势。对于家电连锁企业来说更为明显和常见的差异化策略除去服务差异、营销差异等以外，最基本也普遍使用的就是品种经营的差异化战略。包括品种定位、价格策略、促销配套等，根据不同连锁企业门店在区域市场所处的不同市场位置，采取不同的品种差异化策略，也就是打破不同门店经营的等同划一性。在国美挑战三联进济南开店时，即利用传统家电超低价策略抢夺三联的份额，三联作为市场的领导者，一方面通过传统家电同样低价策略抵制国美的进攻，一方面加速向高端家电、时尚家电进行经营重心的转向，实现在数码、通讯、移动办公设备、精品小家电等领域高速增长和良性循环，同时通过其山东总部的配送中心支持带动了山东全省100多家连锁门店的经营重心的转向。
第三，追求规模扩张的差异化。面对内外压力，家电连锁企业的规模扩张是阻杀竞争对手最常用也是最有效的方法，连锁的最大优势在于规模的复制性，但是规模的扩张不仅要表现在量的方面，关键要实现量与质的有机统一，建立高效的运作体系。同时，在扩张的方式上，家电连锁企业要摒弃以牺牲信用为代价的非理性扩张，在日益完善的市场环境中，非理性行为所埋下的危机更容易引起企业的全面崩溃，家电连锁企业的纷纷上市增强资本力量应该是有效扩张路径之一。此外，企业要寻求在规模结构上的合理化，目前家电连锁企业主要集中在一级市场和环境较好的特殊市场，而具有巨大规模和前景的二三级市场和农村市场还是力量的薄弱地带，应该是连锁企业尤其新的连锁企业崛起的一个新的机会和扩张方向，更是现有连锁企业完善规模和市场结构的有效途径。TCL作为家电制造商，同时积极组建二三级甚至是农村市场的连锁销售网络，形成以农村包围城市的战略，应该是对家电零售市场的上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页 |
