那应该如何有效的管理导购员呢？　

　　我们先来看看一个典型的企业组织架构图：

　　这是一个不成熟以销售为导向的企业组织架构，随着市场发展，也是当前各个企业要急需改变的。

　　在这种组织架构下的导购员，至少要接受市场部和销售部两个部门的指导和管理；也就是说，导购员要同时服从两个方向传来的指令，而这两个指令可能是重复的，也可能是相互冲突的；它所造成的危害不言而喻，这里就不多讨论了，关键是我们已经看到了对导购员的管理，在组织构架上会造成直接的影响。

　　同时，我们再看看导购员本身。导购员在工作中需要完成的任务有很多，比如像销售额、销售量、均价、维持终端的形象、管理库存、收集信息、维持与卖场的关系、维持与竟品的关系、处理顾客的投诉、销售报表的制作与管理、临时促销员的管理与使用……..等等这些工作都要靠导购员来完成。可见一个优秀的导购员每天除了要完成与一定数量顾客的接触外还要还不少时间在一些行政事务上，如果导购员无法有效的处理和安排这些工作的时间，就很可能形成每天的工作都无法按时完成的局面，造成终端工作的混乱和组织指令的无法有效执行和实施。

　　从管理上而言，管理者有责任和义务指导、帮助提高被管理者的工作技能和技巧，因而导购员的管理者应该也能够帮助导购员有效的安排工作。那么如何才能有效的安排导购员的工作呢？笔者认为这与组织在终端的目标有关：如果一个正在发展快速成长的企业，它的导购员最重要的任务可能是有效的完成与顾客的接触而快速成交，对导购员的管理也相应的会在销售额的考核上偏重较多；一个发展比较成熟希望维护和发展品牌形象的企业，它的导购员最总要的任务可能同时有几个方面，比如本身形象的建设、与顾客接触的方式、终端形象的维护等等，销售额的考核与其他方面的考核同时并重，对导购员的管理注重综合素质的培养。从以上分析笔者认为，不同市场目标、不同市场规划、不同发展阶段的组织对导购员管理的方向和侧重点都不相同，导购员管理权的归属和分配也不同。

　　在上面的组织构架中，导购员的直属上司有两个：一个是市场经理，另一个是导购主管。这两个上司的工作任务是什么呢？

　　市场经理除了要完成市场部的相关工作指令外，还要负责对终端的布置、对顾客消费心理的分析、对竟品信息的收集与分析、本品的推广和宣传活动、销售方式的策划、对市场的控制等等，这些工作里有很大一部分需要依靠导购员的配合或完成。举例而言，对竟品信息的收集有很大一部分就要靠导购员来完成，而终端的布置、新的销售方式的实施就要靠导购员来实现。市场所有这些工作归纳起来无外乎就是信息收集、信息分析、得出结论、制定计划、实施计划、

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