现在我们再来看看导购主管的工作。导购主管在业务经理的直接管理之下，除了要完成诸如销售任务的分配与传达、销售报表的收发等销售部的工作外还要负责导购员的日常行政管理工作，此外还要负责终端物品的分配、管理，终端信息的汇总、促销品的管理等等，而这些工作与市场部的工作任务紧密相关。可见，导购主管的职位是一个组织内部的一个连接环节或是枢纽部门。这样的一个职位按照上述的组织构架来设置，似乎并未能真正发挥它的作用。同样的，市场经理在实际工作中与导购员的接触并不多，工作性质也更多的是指导性、间接性的，无论是工作沟通还是情感沟通都无法达到导购主管这一职位的直接和有效程度。

　　我们知道，一个有效的企业内部，它的各个部门之间的协同与沟通都会很有效，并且会建立起一种默契；一个成功的企业不仅仅只靠某两个部门的成功就会成功，一定是所有部门的配合与平衡的结果。导购员管理的好与坏同样反映了企业或组织内部的配合与平衡的好与坏。当我们把眼光专注于与导购员有较多直接工作联系的两个部门：市场部和销售部时，我们发现这两个部门的工作有很多都是彼此重合、彼此相依、彼此扶持的。比如市场部并不直接产生利润，所有的经费都靠销售部直接产生；销售部在实际的销售过程中需要市场部提供建议而生产出的新产品，也需要与这些新产品配合的新的销售方式……换句话说，市场部可以让销售部更好更轻松的产生更多的利润。从这点而言，这两个部门的沟通与配合不仅仅关系到导购员的管理，更直接影响到企业或组织的战略目标实现的根本了。

　　经过上诉分析，笔者认为：导购员的直接管理者应该是导购主管，而哪个部门更因该对导购员管理权占主导作用这一问题在导购员的层面而言已不重要。因为直接管理导购员的市场部和销售部在企业或组织内部的作用和功能的定位更为重要，这直接反映也影响到企业的成熟程度及发展方向。对于这一点，考虑到市场部的职能里还有塑造品牌、进行市场定位和产品定位等功能，笔者建议市场部更多的应该作为企业或组织的战略分析和指导部门来使用，销售部则更多的以企业或组织战术的具体操作和执行部门来使用，在这种组织架构（如下图所示）下的导购员的管理和使用应该会更合理、更有效，各部门之间的职责、权利和义务也更明确，企业或组织任务的执行也会更有效。

　　这是一个比较成熟以市场为导向的现代企业组织架构，也是当前各个企业非常期望或想要达到的。 作者: 黄登平、卜凡

上一页  [1] [2]