| 超级终端陷阱及其应对措施 |
| 编辑：零售学员 文章来源：零售学校小组 关注： 更新时间：2007-11-12 联系我们 进入论坛 |
|
|
|
|
|
竞争格局已经初步成型。此时，超级终端的发展势头虽然相对有些缓慢，但仍在继续中。因为，每个大终端都企图进入所有的有较强的现实消费能力和潜在消费能力的商圈，并彻底打跨竞争对手，树立自己在该商圈的霸主地位。这样，一个商圈内，就会存在各大终端的分店，有的分店就一条马路相隔地面对面，这样的一个超级终端密布的渠道状况，对我们厂家来讲到底是福是祸？对我们分公司的正常经营会带来什么样的问题或潜在问题？面对“超级终端陷阱”的现实状况，我们应该怎么应对呢？
以前，如果听说要有超级终端开业，大家都觉得非常高兴，因为这些大卖场会聚集更多的购买力。而如今在一些超级终端竞争异常激烈的区域，越开越多的超级终端却令分公司或代理商越来越难以承受。因为，超级终端的成本在成倍的增长，人员的工作量也在不断的增加，而我们的销量却不能同步的增长，甚至销量的增长非常缓慢！
举例说明：
在B市的Y商圈内，前年，有3家超级终端互相竞争，我们在该商圈内的销售收入为100万元，投入的总成本为15万元（假设每个店投入为5万元/年）。去年，“圈地运动”更加激烈了，Y商圈内又新开了3家超级终端，考虑到该商圈的重要性，我们不能不进，去年该商圈的6个超级终端投入共达到30万元，而其销售收入合计为140万元。这样，从财务角度分析，由边际贡献方程式：平均单店边际贡献=平均单店销售收入—平均单店变动成本，假设每新开一家超级终端，变动成本与销量成正比关系。那么，在一个商圈内，随着超级终端数量的增加，平均单店的边际贡献是在不断递减的，当单店边际贡献递减到与单店固定成本相等时，该超级终端就处于了盈亏临界点，也就是说平均利润为零。
于是，问题就出来了：如果新开的超级终端我们都进的话，我们将会面临亏损的可能，如果有一个超级终端没进，则我们在该店终端的销量就为零，必定失去一部分销量。我们仿佛陷入了超级终端的陷阱里，欲罢不能（当然，如果进店是为了品牌战略的需要，就另当别论了）。
超级终端的大量出现，给我们的营销管理工作也带来了严峻的挑战！我认为，主要表现在以下几个方面：
A、终端投入成本成倍的增长，难以控制。包括进店费、卖场扣点、展柜制作费、促销品费用、店方节庆宣传费、宣传品费用、导购工资、物流配送等费用。
B、销量的增长远远赶不上费用的增长。
C、资金占用数额不断攀升。
D、渠道冲突增多。
E、业务人员的工作量大大增加，造成管理半径过大，工作不细致；或者需增加业务人员的数量，造成管理费用的增加。
因此，那种粗放式的经营管理模式已经越来越不能适应当前市场发展的需要了，精细化营销、集约化管理的经营模式必须建立和完善。
从企业的角度而言，我们进入超级终端一般有两个目的：第一，抢占更多的销量；第二，因为树立品牌的战略需要。那么，如何在超级终端最大限度的提升我们的销售力和品牌力呢？我认为，我们要把注意力从原来的关注业态上细化到关注超级终端上来，以提升单店销量为目标，进行精耕细作，并单独核算盈亏状况。因为这种终端消费者基数很大，土地肥沃，同时竞争又比较激烈，我们必须充分发挥我们的竞争优势，实现单店销量的上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 |
| 【我来说几句】【查看评论】【开店项目库】【零售学院】【店家学堂】【店家论坛】【关闭窗口】 |
|
|
|
