| 领导能力如何后天形成 |
| 编辑：零售学员 文章来源：零售学校小组 关注： 更新时间：2007-11-19 联系我们 进入论坛 |
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环境中出现的新趋势，或是未曾开发的机遇。
同时，人们还期望她能识别新的相关利益方，并找到新的方法将它们引入局面。但对安妮来说，通过网络工作是一种政治活动（在她看来，这种方式依赖于你认识谁，而不是你知道什么），因此她总是拒绝“为政治活动浪费时间”。她未能认识到，建立并利用管理层和部门之间的网络有多么重要。
如果安妮要在更高层次上取得成功，那么在什么事情更重要，以及相应地应该把时间花在什么事情等问题上，她必须改变看法。放弃已经驾轻就熟且回报丰厚的习惯做法也许是很可怕的主张。因此，领导方式的转变通常会激起深深的自我怀疑：我是谁？我想成为什么人？我想做什么？我是否具备学习一种不同操作方式所需的条件？这是我吗？这样做值得吗？
如果领导者必须说服、鼓舞和激励别人，那么他们采取的措施就不能与采取这种措施的方式脱节，更重要的是，不能与自己的身份脱节。安妮的困境并不少见。对有抱负的领导者来说，面临的最常见的学习挑战是：
学会推销好的创意，而不仅仅是想出好创意；
通过非正式的网络进行工作；
传达清晰、简单而又富有感染力的信息；
授权并让他人参与；
改善社交技巧，比如同情、倾听和辅导等。
再举一例。杰夫（Jeff）是一家消费产品子公司的总经理，因擅于扭转公司颓势而得到公司的赞扬。但在经历了三、四次成功的转危为安后，他发现自己无论在哪个层面都陷入了困境。
因沟通不当，加上彼此缺乏信任，他与市场部一位资历更深、更保守的同事的关系出了问题。在每个有分歧的地方，杰夫都是一手包揽，有时候还把他同事的工作也做了。更糟糕的是，他的老板第一次在绩效考核中把他的表现评为差。杰夫感到很吃惊：他的工作成果是达到标准的。但他的老板怀疑杰夫是否有分派任务的能力，也怀疑他与公司其它部门进行横向沟通的能力。可以理解的是，杰夫开始纳闷：如果他只专注于自己擅长的事，换句话说，把发挥扭亏技巧作为自己的职业，而不是去争取更高级的职位，情况是否会好些呢？
相反，他开始寻求，并最终获得了成长的动机、实践和反馈，这些因素最终拓宽了他的领导风格。我们可以把这一过程分解成几个步骤。
动机。成功人士通常会被负面的反馈意见或不佳的业绩表现所激励，从而进行改变。然而，杰夫获得了这种反馈，但未能将其吸收。为什么呢？成问题的远远不止是学习授权，以及更好地与老板和总部沟通。杰夫还得打消一种观点，即仅仅把自己看成是一个有能力的实干家，只要为他子公司的业绩带来贡献就可以了。
第一步是从他老板那里获得明确的信息。老板还鼓励另外几个高级经理告诉杰夫，他的强项、弱点和抱负是什么。接下来，老板表示，他感到杰夫已经到了一个转折点。杰夫现年34岁，他必须作出决定，下一个职务应该是一个需要他做出改变的进身之阶呢，还是与他现在的职务大同小异，只要业绩优秀就能获得丰厚的奖金？在这里，负面反馈提供了展开一系列富有成效的对话的机会。然后说说实践。我们经常听说，大部分学习是在工作中进行的。但并非所有的工作都能帮助人们学会如何领导。如果职务不改变，那么行为就很少会迅速改变。如果转入新的领域上一页 [1] [2] [3] 下一页 |
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